Onboarding aziendale: perché l'ultimo arrivato deve stare zitto (e attento)

Un onboarding aziendale efficace spiega il sistema, oltre ai tool e ai processi: chi ha il potere, chi influenza cosa, quali regole non scritte tengono insieme le persone. Per questo l'ultimo arrivato deve ascoltare e osservare prima di criticare: ogni azienda è un sistema, e se ignori le regole, non te la passerai bene.

Lo vedo accadere tutti i giorni. Su di me, sui miei clienti. Persone brillanti, motivate, intelligenti che dopo due settimane dall'assunzione partono:

"Ma perché facciamo così?" "Questo processo è assurdo." "Bisognerebbe cambiare tutto."

Non dico che abbiano torto. Ogni feedback va capito e contestualizzato. Dico che non sanno dove sono. Prima di parlare devono comprendere il sistema in cui sono entrati.

Se non capisci che vivi in un sistema, abbiamo un problema, Houston. Anzi, il problema rischi di diventarlo tu. Sono abbastanza certo che questi errori li hai fatti anche tu, almeno una volta, io per primo sicuramente.

L'azienda è un sistema, anche se nessuno te lo dice

La teoria arriva dalla Teoria dei Sistemi e dalle Costellazioni Organizzative ispirate a Bert Hellinger; io l'ho semplicemente applicata al business. Ogni azienda è un sistema complesso adattivo: ci sono dinamiche visibili, che vedi, e dinamiche implicite, che non vedi.

Peter Senge, che di pensiero sistemico qualcosina ne sa, sostiene che le aziende siano molto più che organigrammi: strutture di apprendimento, dove ogni parte influenza le altre. Quando arrivi, quindi, entri in una rete di relazioni, di storia, di tensioni. La cultura aziendale è tutta lì, fuori dalle slide di onboarding.

Il contesto rende tutto più difficile: viviamo nell'era del feedback immediato e della critica facile, soprattutto tra i giovanissimi.

Le quattro leggi che decidono se il sistema ti accetta o ti espelle

Secondo Bert Hellinger, ogni sistema sano si regge su quattro leggi.

Appartenenza. Tutti fanno parte di un sistema, e tu devi riconoscerlo. Devi sapere dove sei, in quale azienda, in quale area. Se non ti riconosci come parte del sistema, gli altri ti vedranno come un intruso. Peggio: ti sentirai un intruso anche tu.

Ordine. Chi è arrivato prima ha costruito il sistema. Se arrivi ultimo e ti metti a giudicare, rompi quell'ordine. Puoi criticare, certo: prima però devi capire le dinamiche di chi ha costruito prima di te, e perché ha fatto quelle scelte.

Equilibrio tra dare e ricevere. Ogni relazione deve bilanciarsi. Se do tanto (lavoro extra) senza ricevere nulla (gratificazione), nel lungo periodo me ne vado. Lo squilibrio logora il sistema.

Ruolo riconosciuto. Tutti devono sapere chi sono e che ruolo hanno. Senza un ruolo chiaro sei confuso, confondi gli altri, ti occupi di cose non tue e perdi il senso di appartenenza.

Sembra una minchiata. Non lo è. Quando qualcuno viola una di queste leggi, il sistema reagisce e... ti espelle!

Perché l'onboarding aziendale fallisce quasi sempre?

Perché spiega gli strumenti e ignora il sistema. La maggior parte delle aziende con cui lavoro in ConfuMedia consegna al nuovo assunto account, tool e procedure, e nessuna mappa di chi ha il potere nella realtà, di chi influenza cosa, di dove si sta muovendo l'azienda, ...

In parte è normale: certe cose si imparano con l'esperienza. Il guaio è che in quel vuoto di contesto si infila un bias: l'effetto Dunning-Kruger (studio di David Dunning e Justin Kruger, Cornell University, 1999), per cui chi ha poca competenza in un campo tende a sopravvalutare le proprie capacità. Nei primi mesi di lavoro è diffusissimo: hai le tue skill, quindi pensi di sapere. Ma non conosci il sistema in cui ti muovi.

A questo si aggiunge un nuovo ingrediente: l'ego messo davanti al ruolo. Ho visto molti confondere la propria identità personale con la posizione che ricoprono. In azienda, però, funzioni prima di tutto come ruolo dentro un sistema, e solo dopo come persona con le tue opinioni.

Il conto lo paga l'azienda. Un inserimento dei nuovi assunti che fallisce significa una selezione da rifare e mesi di produttività persi. Una persona zittita malamente al primo commento, invece, smette di dare feedback per sempre: continui a pagarle lo stipendio e perdi il valore delle sue osservazioni, proprio quando ti servirebbero occhi diversi.

Cosa fare, in pratica: domande sistemiche, storia, contesto

Se sei nuovo

ascolta prima di parlare, osserva i non detti e le relazioni che ci sono. Poi fai domande sistemiche, oltre a quelle tecniche: "Perché questa cosa è così?", "Chi l'ha pensata?", "Cosa succede se la cambiamo?". Chi fa domande così viene letto come una persona intelligente, chi sentenzia dopo due settimane viene letto come un co*****e.

Se sei manager

spiega la storia del team a chi entra. Dai il motivo delle attività, oltre alla lista dei compiti. Racconta le tensioni e i conflitti passati. Aiuta a far leggere potere, relazioni, alleanze.

Se sei HR

progetta un onboarding aziendale che spieghi il sistema, con momenti di scambio tra chi è dentro da anni e chi è appena arrivato. Valorizza chi ha costruito, senza farlo diventare una divinità.

Raccontare il sistema a chi entra è comunicazione, la stessa competenza con cui l'azienda si racconta fuori. Chi la esercita bene dentro trattiene le persone giuste e le rende produttive prima; chi la esercita bene fuori attira candidati e clienti. In entrambi i casi il risultato finale si chiama cash flow.

Il paradosso: chiediamo proattività e puniamo chi parla presto

Viviamo un paradosso. Chiediamo proattività, poi penalizziamo chi parla troppo presto. Chiediamo spirito critico, poi non spieghiamo il contesto dentro cui esercitarlo.

Il feedback in azienda funziona come una battuta a teatro: la stessa frase, detta al momento sbagliato, rovina la scena. Quindi il punto vero diventa un altro: capire quando parlare, e come. Perché anche l'opinione più giusta, detta al momento sbagliato, diventa inutile.

Tu che leggi, da manager o da HR: all'ultimo arrivato il sistema l'hai mai spiegato, o gli hai solo consegnato il portatile?